La transformation digitale des entreprises : point de vue de notre cabinet de conseil
Ces dernières années, les entreprises de presque tous les secteurs ont mené un certain nombre d’initiatives pour explorer les nouvelles technologies digitales et exploiter leurs avantages. Cela implique fréquemment des transformations d’opérations commerciales clés et affecte les produits et les processus, ainsi que les structures organisationnelles et les concepts de gestion. Les entreprises doivent mettre en place des pratiques managériales pour piloter ces transformations digitales complexes.
La transformation digitale est un concept qui permet de coordonner l’ensemble des stratégies de l’entreprise
Une approche importante consiste à formuler une stratégie de transformation digitale qui sert de concept central pour intégrer l’ensemble de la coordination, de la priorisation et de la mise en œuvre des transformations digitales au sein d’une entreprise. Nous définissons des stratégies de transformation digitale et les différencions des concepts connexes, décrivons leurs principaux éléments comme faisant partie d’un cadre général et montrons des opportunités pour des recherches plus approfondies dans ce domaine.
L’exploitation et l’intégration des transformations digitales affectent souvent de grandes parties des entreprises
Ces transformations vont même au-delà des frontières du digital, en impactant les produits, les processus commerciaux, les canaux de vente et les chaînes d’approvisionnement.
Les avantages potentiels de la transformation digitale.
Ils sont multiples et comprennent des augmentations des ventes ou de la productivité, des innovations en matière de création de valeur, ainsi que de nouvelles formes d’interactions avec les clients, entre autres. En conséquence, des modèles commerciaux entiers peuvent être remodelés ou remplacés. En raison de cette large portée et des conséquences de grande envergure, une stratégie de transformation digitale cherche à coordonner et à hiérarchiser les nombreux fils indépendants de la transformation digitale. En raison de leurs caractéristiques à l’échelle de l’entreprise, ils recoupent d’autres stratégies commerciales et devraient s’aligner sur celles-ci : stratégie d’entreprise, stratégie opérationnelle (produits, marchés, processus), stratégie fonctionnelle (Finance, Ressources Humaines, Informatique, …), stratégie de transformation digitale
La coordination des stratégies digitales avec la stratégie informatique
Bien qu’il existe divers concepts de stratégies informatiques ceux-ci définissent principalement les activités opérationnelles actuelles et futures, les systèmes d’application et les infrastructures nécessaires, et le cadre organisationnel et financier adéquat pour fournir l’informatique afin de mener à bien les opérations commerciales dans les entreprises. Par conséquent, les stratégies informatiques se concentrent généralement sur la gestion de l’informatique au sein d’une entreprise, avec un impact limité sur la conduite d’innovations dans le développement commercial. Dans une certaine mesure, cela restreint les opportunités centrées sur le produit et le client qui découlent des nouvelles technologies digitales, qui traversent souvent les frontières des entreprises. De plus, les stratégies informatiques présentent des feuilles de route centrées sur le système sur les utilisations futures des technologies dans une entreprise, mais elles ne tiennent pas nécessairement compte de la transformation des produits, des processus et des aspects structurels qui accompagnent l’intégration des technologies.
Les stratégies de transformation digitale adoptent une perspective différente et poursuivent des objectifs différents des stratégies informatiques
Venant d’une perspective centrée sur l’entreprise, ils se concentrent sur la transformation des produits, des processus et des aspects organisationnels grâce aux nouvelles technologies. Leur périmètre est plus largement conçu et inclut explicitement les activités digitales à l’interface ou pleinement du côté clients, tels que les technologies digitales dans le cadre des produits des utilisateurs finaux. Cela dépeint une différence claire : référence à l’automatisation et à l’optimisation des processus, car les stratégies de transformation digitale vont au-delà du paradigme des processus et incluent des changements et des implications pour les produits, les services et les modèles commerciaux dans leur ensemble.
Une relation étroite entre les stratégies commerciales et les stratégies de transformation digitale
Les stratégies informatiques et toutes les autres stratégies organisationnelles et fonctionnelles. La recherche a abordé cette question et a cherché à consolider les stratégies informatiques et les stratégies commerciales en une « stratégie commerciale digitale » complète. Les stratégies commerciales digitales discutent souvent des possibilités et des effets des technologies digitales pour les entreprises. Par exemple, Oestreicher-Singer et Zalmanson ont mis en lumière la connexion entre le contenu et la communauté, et prouvent que les modèles commerciaux communautaires peuvent créer des flux de revenus rentables à l’époque des modèles commerciaux « freemium ». Drnevich et Croson montrent comment l’informatique et le digital peut avoir un impact sur les stratégies commerciales d’une entreprise et ses capacités. Par conséquent, alors que les stratégies commerciales digitales décrivent souvent les opportunités et stratégies commerciales futures souhaitées pour les entreprises qui sont partiellement ou entièrement basées sur les technologies digitales, elles n’incluent généralement pas d’informations transformationnelles sur la manière d’atteindre ces états futurs.
Une stratégie de transformation digitale est un schéma directeur qui accompagne les entreprises dans la conduite des transformations qui découlent de l’intégration des technologies digitales.
Ainsi que dans leurs opérations après une transformation. Malgré les premiers efforts de recherche et les défis fréquents rencontrés dans la pratique, le monde universitaire manque encore de directives spécifiques pour les entreprises sur la façon de formuler, mettre en œuvre et évaluer les stratégies de transformation digitale dans le domaine RH.
Exemple d’utilisation du digital dans la réalisation des entretiens d’évaluations annuels grâce à Elevo.
Les perspectives des stratégies de transformation digitale
La planification stratégique fait référence au processus de définition d’une stratégie ainsi qu’à la décision sur les ressources qui sont allouées à la poursuite d’une stratégie – en tant que moyen d’atteindre les objectifs des entreprises. Alors que les aspects procéduraux régissent le développement, la mise en œuvre et l’évaluation des stratégies de numérisation, en raison de leur caractère nouveau, il faut d’abord définir les aspects de contenu des stratégies de transformation digitale. Les quatre éléments clés suivants et le cadre sont le résultat de travaux préliminaires, y compris l’analyse de la littérature et de multiples études de cas et entretiens.
Les quatre dimensions des stratégies de transformation digitale
Indépendamment de l’industrie ou de l’entreprise, les stratégies de transformation digitale ont certains éléments en commun. Ces éléments peuvent être attribués à quatre dimensions : l’utilisation des technologies, les changements dans la création de valeur, les changements structurels et les aspects financiers. Nous allons décrire ces quatre coins-les pierres angulaires d’une stratégie de transformation digitale sont expliquées en détail. L’utilisation des technologies aborde les attitudes d’une entreprise vis-à-vis des nouvelles technologies ainsi que sa capacité à exploiter ces technologies. Il contient donc le rôle stratégique de l’informatique pour une entreprise et son ambition technologique future.
Première dimension de la transformation digitale : la technologie
Une entreprise doit décider si elle veut devenir un leader du marché en termes d’utilisation de la technologie avec la capacité de créer ses propres normes technologiques, ou si elle aura recours à des normes déjà établies et considère les technologies comme un moyen de mener à bien ses opérations commerciales. Bien qu’être un leader du marché technologique puisse conduire à des avantages concurrentiels et créer la possibilité que d’autres entreprises deviennent dépendantes de ses normes technologiques, cela peut être plus risqué et nécessite certaines compétences technologiques.
Deuxième dimension de la transformation digitale : la place dans la chaine de valeur
D’un point de vue commercial, l’utilisation des nouvelles technologies implique souvent des changements dans la création de valeur. Celles-ci concernent l’impact des stratégies de transformation digitale sur les chaînes de valeur des entreprises, c’est-à-dire dans quelle mesure les nouvelles activités digitales s’écartent du cœur de métier classique – souvent encore analogique. Si d’autres écarts offrent des opportunités d’élargir et d’enrichir le portefeuille actuel de produits et services, ils s’accompagnent souvent d’un besoin accru de différentes compétences technologiques et liées aux produits et de risques plus élevés en raison d’une expérience moindre dans le nouveau domaine. La numérisation de produits ou de services peut nécessiter ou permettre différentes formes de monétisation, voire des ajustements du périmètre d’activité des entreprises, puisque d’autres marchés ou de nouveaux segments de clientèle sont désormais abordés.
Troisième dimension de la transformation digitale : le changement structurel
Avec différentes technologies utilisées et différentes formes de création de valeur, des changements structurels sont souvent nécessaires pour fournir une base adéquate aux nouvelles opérations. Les changements structurels incluent les variations dans la configuration organisationnelle d’une entreprise, notamment concernant le placement des nouvelles activités digitales au sein des structures de l’entreprise, mais aussi si ce sont principalement les produits, les processus ou les compétences qui sont le plus affectés par ces changements. Si l’ampleur des changements est assez faible, il peut être plus raisonnable d’intégrer les nouvelles opérations dans les structures d’entreprise existantes, tandis que pour des changements plus substantiels, il peut être préférable de créer une filiale distincte au sein de l’entreprise.
Quatrième dimension de la transformation digitale : l’aspect financier
Cependant, les trois premières dimensions ne peuvent être transformées qu’après avoir considéré les aspects financiers. Celles-ci constituent à la fois l’urgence d’agir d’une entreprise face à un cœur de métier en diminution mais aussi sa capacité à financer une entreprise de transformation digitale ; les aspects financiers sont à la fois un moteur et une force motrice de la transformation. Alors qu’une pression financière moindre sur l’activité principale peut réduire l’urgence perçue d’agir, les entreprises déjà sous pression financière peuvent manquer de moyens externes pour financer une transformation. Par conséquent, les entreprises doivent affronter ouvertement et en temps opportun la nécessité de mener des transformations digitales et d’explorer leurs options.Pour assurer le bon déploiement d’une stratégie de transformation digitale et exploiter pleinement ses effets attendus, il est essentiel d’aligner étroitement les quatre dimensions différentes d’utilisation des technologies.
Conseil en transformation digitale : comment établir sa stratégie
En raison de sa vaste portée, la transformation digitale est une entreprise complexe et continue qui peut considérablement façonner une entreprise et ses opérations. Il est donc important de garantir des responsabilités adéquates et claires pour la définition et la mise en œuvre d’une stratégie de transformation digitale. Si une stratégie de transformation digitale est abordée sans conviction, les entreprises peuvent perdre de leur envergure et rencontrer des difficultés opérationnelles. Les entreprises doivent donc s’assurer que la personne qui est opérationnellement responsable de la stratégie de transformation digitale a une expérience suffisante des projets de transformation et aligner directement ses incitations sur les objectifs et les progrès de la stratégie.
Le niveau de prise en charge des transformations digitales
À ce jour, il n’y a pas de réponse claire sur quel cadre supérieur devrait être en charge d’une stratégie de transformation digitale. En plus des DSI ou même des PDG, les candidats potentiels incluent des responsables de transformation métier dédiés ou le rôle relativement nouveau de Chief Digital Officer (CDO). Compte tenu de la durée plus longue des processus de transformation, il s’agira de préférence d’une seule et même personne dans le temps. De plus, dès la phase de planification initiale, le soutien de la direction est essentiel tout au long du processus de transformation, car les stratégies de transformation digitale affectent l’ensemble de l’entreprise et il peut donc y avoir des résistances dans différents domaines de l’entreprise. A ce niveau, il est important de rappeler que la transformation digitale est au coeur de la capacité des entreprises à trouver des stratégie de retournement et d’adaptation au marché notamment du fait de l’impact du covid-19. Comme le souligne une étude du cabinet McKinsey, la crise du coronavirus a accéléré la transformation digitale.
L’accompagnement au changement des transformations digitales
Pour faire face à de telles résistances, les compétences en leadership de transformation sont essentielles et nécessitent l’implication active des différentes parties prenantes concernées par les transformations.Outre un personnel adéquat tant pour la phase initiale que pour la mise en œuvre ultérieure, les entreprises doivent trouver des procédures pour formuler, mettre en œuvre, évaluer et – si nécessaire – adapter les stratégies de transformation digitale. Cela peut être une entreprise complexe, et des experts internes et externes à l’entreprise peuvent être nécessaires comme soutien supplémentaire. De plus, étant donné que la diffusion des technologies digitales peut changer rapidement, il existe généralement une grande incertitude concernant les hypothèses sous-jacentes des stratégies de transformation digitale. Par conséquent, les stratégies de transformation digitale devraient être soumises à une réévaluation continue, dans laquelle les hypothèses sous-jacentes ainsi que les progrès transformationnels à ce jour sont évalués. Pour garantir que des mesures précoces peuvent être prises si les attentes ne sont pas satisfaites, des procédures claires sur la réévaluation des stratégies de transformation digitale sont nécessaires. Cela concerne non seulement les intervalles entre les réévaluations, mais aussi la définition de procédures et de mesures pour évaluer les progrès intermédiaires et les seuils sur lesquels des actions correctives peuvent être prises. De telles méthodes sont importantes pour garantir la crédibilité de la gestion et éviter les biais de prise de décision, par exemple si des coûts importants entravent la volonté de contre-orienter.
Exemple d’utilisation du digital dans le domaine de l’accompagnement au changement. People Vox : mesure du taux d’engamant des salariés
Les stratégies supplémentaires de transformation digitale
Alors que les fondations de base des stratégies de transformation digitale ont été posées, il existe diverses opportunités pour des recherches supplémentaires, qui peuvent être divisées en au moins trois sujets différents.
Éléments et modèles de réussite des stratégies de transformation digitale
Le cadre de transformation digitale décrit les pierres angulaires de la transformation selon quatre dimensions. Les recherches futures devraient chercher à identifier et à concrétiser davantage les éléments communs attribuables à ces quatre dimensions. Il s’agit notamment des différents attributs que les entreprises pourraient adopter pour chacun de ces éléments. Des informations empiriques pourraient aider à comparer les stratégies de transformation digitale dans différentes industries pour évaluer les points communs ainsi que les différences, afin d’augmenter les taux de réussite. Une question clé concerne l’étendue optimale de la numérisation qu’une entreprise devrait atteindre, car une utilisation accrue des technologies digitales n’est pas toujours souhaitable (Grover et Kohli 2013). Les recherches futures devraient analyser si la taille d’une entreprise ou la mesure dans laquelle ses produits de base peuvent être numérisés ont des influences différentes à cet égard. De même, il est très intéressant de savoir si les modèles de réussite des entreprises B2C diffèrent de ceux des entreprises B2B.De plus, les transformations digitales s’accompagnent souvent d’une évolution des compétences nécessaires à la transformation elle-même, mais aussi aux opérations régulières par la suite. Cette question de sourcing apparaît à la fois difficile et essentielle. Alors que les membres du personnel actuels peuvent avoir un état d’esprit différent, moins féru de technologie et peuvent ne pas avoir les capacités technologiques requises pour faire face aux les changements à venir, de nouveaux membres du personnel hautement qualifiés et concentrés peuvent être difficiles à trouver, étant donné l’emplacement particulier d’une entreprise. La recherche pourrait aider les entreprises en fournissant des conseils sur l’évaluation de leurs capacités technologiques existantes et sur les procédures pour évaluer leurs options actuelles, mais aussi sur la conception de procédures de formation pour les employés actuels et les nouvelles recrues.
Aspects procéduraux des transformations digitales
En raison de preuves empiriques limitées, l’ambiguïté sur les conventions sur la façon de formuler et de réévaluer les stratégies de transformation digitale demeure. Ceci est renforcé par la forte incertitude qui résulte des changements technologiques rapides et rend plus probable les ajustements nécessaires à la stratégie de transformation digitale à un stade ultérieur. Cela appelle des recommandations concrètes de procédures sur l’affinement continu des stratégies de transformation digitale, telles que comment observer et évaluer les évolutions technologiques et comment tester leurs impacts dans des environnements contrôlés au sein de l’entreprise. D’autres questions clés incluent l’étendue souhaitée des transformations digitales et la granularité ainsi que l’étendue temporelle des stratégies de transformation digitale, qui peuvent aller d’actions ponctuelles rapides à de multiples projets successifs.En plus de la définition des aspects procéduraux, des éclairages supplémentaires sont nécessaires pour résoudre les questions de responsabilités, notamment liées au nouveau rôle de responsable CDO dans la planification et le déploiement des stratégies de transformation digitale. En raison des caractéristiques transversales et de la portée étendue d’une stratégie de transformation digitale, un CDO dédié pourrait être utile pour prendre en charge la stratégie de transformation digitale. Les conseils d’administrations devraient analyser plus en détail la nécessité d’un poste de CDO dédié et devraient formuler des lignes directrices pour la définition de ce nouveau rôle. Pour les entreprises employant à la fois un CIO et un CDO, la recherche doit fournir des recommandations pour l’alignement concret entre les deux postes; une telle articulations des postes peut s’appuyer sur des recherches antérieures sur l’alignement CIO-PDG.
Alignement et intégration des stratégies de transformation digitale dans les entreprises
Comme indiqué, les stratégies de transformation digitale ont un caractère interfonctionnel et doivent être alignées sur d’autres stratégies fonctionnelles et opérationnelles. Cependant, l’alignement des stratégies informatiques et digitales avec d’autres stratégies est resté une entreprise difficile et controversée. Compte tenu de l’apparition assez récente des stratégies de transformation digitale, des preuves supplémentaires sont nécessaires sur la manière dont cet alignement peut être effectué dans la pratique, non seulement en ce qui concerne les stratégies informatiques, mais également d’un point de vue organisationnel. À cet égard, l’interaction des stratégies de transformation digitale avec le développement des affaires et les modèles d’affaires doivent également être évalués d’un point de vue stratégique. Étant donné que les stratégies digitales recoupent plusieurs autres stratégies en même temps, des efforts de coordination complexes pourraient être nécessaires. Les comités de direction pourraient fournir des lignes directrices aux autres directions pour aider à structurer ces processus afin d’atteindre l’établissement d’objectifs communs, l’alignement de différentes stratégies et la coopération entre diverses personnes et entités au sein d’une entreprise. En conclusion, nous pouvons rappeler que la stratégie de transformation digitale est transverse aux autres stratégies de l’entreprise. La transformation digitale est à la support et facilitateur de la stratégie globale. Charge aux comités de direction de faire de la transformation digitale un levier au service de l’organisation et non la cantonner à un effet de mode.
La transformation digitale des entreprises industrielles
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