Taux d’engagement et perte de sens comment évaluez-vous l’engagement de vos collaborateurs.

69% des salariés français se disent désengagés (Étude Gallup). Face à ce constat, les entreprises sont poussées à se réinventer pour être en adéquation avec les attentes sociétales et augmenter le taux d’engagement des salariés. Un phénomène qui ne touche pas que la France, puisque nos voisins de près ou de loin présentent également des taux d’engagements faibles. Il y a donc urgence pour l’entreprise tout autant que pour l’administration de comprendre cette désaffection et d’analyser les ressorts de l’engagement des salariés. Notre expérience montre qu’il faut analyser ce taux d’engagement au cas par cas et en fonction de la culture des salariés ou de l’entreprise pour savoir s’il est synonyme de total désintérêt pour le travail et s’il pèse sur la performance. Plutôt qu’observer un taux d’engagement des collaborateurs brut, reposons d’abord la question du sens du travail.

Le travail ne serait-il pas devenu un temps parmi d’autres ? Repenser l’engagement des salariés sous cet angle invite à renouveler l’intérêt du travail.

Le nombre de salariés désengagés augmente sans cesse… une réalité sociale que tentent de combattre les entreprises, en vain ?

Les entreprises et les collectivités font de l’implication de leur salariés un enjeu majeur de la performance de l’entreprise. Elles associent, comme si cela était naturel, performance de l’entreprise et engagement. Ainsi, au travers d’enquêtes d’engagements, de baromètre social, les R.H. essaient d’identifier les causes du mal-être des salariés pour augmenter leur implication et ainsi pensent-elles pouvoir peser sur leur productivité et tout en faisant diminuer taux d’absentéisme et autres indicateurs types comme par exemple le turn-over.

Le taux d’engagement est perçu comme un indicateur lié à la performance de l’entreprise : « Il s’agit de mesurer la force du lien qui unit les salariés à leur entreprise. Ce taux d’engagement est prédictif des performances de l’entreprise », explique Douglas Rosane, du cabinet Towers Perrin.

Chez MR STRATEGIES nous battons en brèche cette idée préconçue.

L’engagement des salariés a-t-il un véritable impact sur la productivité de l’organisation ?

Un salarié ne pourrait-il pas être désengagé de son entreprise tout en étant productif ? C’est bien là qu’il faut poser la question : qu’est ce que signifie réellement l’engagement et quelles en sont les conséquences ?

Nous observons que la notion d’engagement est différente selon la culture ou d’autres aspects plus personnels liés à l’individu. Il existe plusieurs niveaux d’engagement allant du sacerdoce à la simple tenue d’une promesse. Ainsi, un salarié peut être motivé par le salaire ou la liberté lié à son emploi et fournir en conséquence un travail de qualité sans partager totalement les valeurs, la culture et la stratégie de son entreprise. Inversement, une direction peut être très engagée … mais cruellement repliée sur ses propres objectifs et peser ainsi sur la performance globale de l’entité.

N’a-t-on jamais rencontré des guerres de directions, animées par des managers ayant un ADN « entreprise » greffé et voué à la cause de l’organisation … efficace ? certainement pas, mais ils auront certainement un bon score sur l’échelle « vous battrez-vous pour les valeurs de votre entreprise ». Observons maintenant cet éboueur suisse : il est perfectionniste et respecte culturellement la propreté, son travail sera sans reproche et participera pleinement à la performance de son entreprise. Son engagement aux valeurs de l’entreprise : très moyen ; il fait ses horaires sans plus, la valeur environnementale portée par son entreprise ne lui parle pas et il change de marque employeur à chaque renouvellement de délégation de service. En somme il est comme un bon joueur : engagé dans sa propre perfection, peu importe le maillot qu’il porte.

On voit bien qu’on peut facilement décorréler performance et engagement. Cela nous amène donc à nous interroger sur la façon dont on doit mesurer l’engagement des salariés.

Le biais est de vouloir absolument augmenter l’engagement des salariés sans comprendre la mutation du travail. La notion d’engagement renvoie clairement à ce que chacun investi dans le travail et à ce que chaque employeur attend de ses collaborateurs. Or, les temps ont changé.
Le désengagement d’aujourd’hui n’est que le fruit d’une mutation du rapport au travail: articuler une vie personnelle et une vie professionnelle est devenu un prérequis pour nombre de salariés.

Le travail est devenu aujourd’hui un temps parmi d’autres. Ce phénomène va d’ailleurs s’accélérer en raison du confinement : le travail s’est invité DANS le temps personnel, où il fallait gérer enfants et travail, et le rapport au travail en sera définitivement affecté, les indicateurs associés également.

De la même manière, il est un principe de management fondamental qu’on ne peut ignorer en mesurant l’engagement du salarié : on ne peut attendre de tous le même engagement et il faut pourtant faire avec des équipes diversifiées. Or, en matière d’engagement, les managers ont un rôle crucial à jouer puisque le projet collectif d’entreprise, hier fédérateur, ne permet plus aujourd’hui de motiver des collaborateurs aux aspirations différentes. C’est bien au manager que revient le rôle de « travailler » cet engagement sachant qu’il sera lié de près ou de loin au bien-être du salarié dans l’entreprise.

Renouveler l’intérêt du travail. Redonner du sens au travail

S’il ne faut pas confondre l’engagement des salariés et le bien-être de ceux-ci au travail, les mauvaises pratiques managériales en pesant sur le bien-être des salariés induisent un désengagement. Désengagement sur l’implication dans le travail (absentéisme / performance) mais aussi désengagement pesant sur la marque employeur (turnover / réputation / capacité à recruter).

Pour prendre un exemple culturel : un collaborateur quittant le travail à 16h30 sera perçu différemment aux Pays-Bas ou en France : cette attitude qui relève de la simple organisation du temps n’indique pas son degré d’engagement par rapport aux valeurs de l’entreprise mais pourrait être perçue comme un manque d’implication. Les managers ont pourtant besoin de sentir que les salariés convergent vers la même attitude, signe de leur engagement. Or cette règle a pour effet de modeler un type de comportement adéquat en entreprise ; on bascule vers le mode représentation : nous devons adopter un mode commun et être en représentation au travail, signe de notre engagement.

Lorsque ce type de management est pratiqué, les fondamentaux de la gestion des équipes humaines sont oubliés. Des principes comme respecter l’autonomie, faire confiance, susciter l’innovation, donner du sens au travail, ou encore développer l’authenticité de chacun sont bafoués.

Les salariés sont contraints de subir des réunions qui durent des heures. Elles leur font perdre du temps sur leurs tâches personnelles, on leur demande de « paraître ». Par peur du risque, des règles et des processus lourds doivent être appliqués, laissant de côté le capital expérimental de chaque salarié. Le télétravail est encore en test en 2020 dans certaines entreprises, il a été inventé en 1950 ! Les salariés sont plus jugés sur leur comportement que sur leur production.

Mesurer le taux d’engagement c’est donc regarder ce qui se cache derrière un manque d’implication, puis travailler sur ces leviers.

Chez Morningstar, la suppression des processus a été réalisée dans un objectif de productivité en allégeant la structure de contrôle. Au conseil départemental du Loiret, des sièges auto ont été placés dans les véhicules de service pour limiter les trajets et le taux d’absentéisme a diminué.

Aucune de ces deux décisions n’a été prise dans le but d’augmenter le plaisir au travail mais bien pour l’efficacité opérationnelle. Pourtant, elles ont été efficaces sur l’engagement car elles ont joué sur l’intérêt du travail.

Chez MR STRATEGIES, nous mesurons le taux d’engagement à froid pour identifier les vrais leviers d’actions managériaux.

Nous bannissons les réactions à chaud pour plusieurs raisons : elles sont empreintes des derniers conflits non réglés, on ne peut pas les mettre en perspective … et on donne trop d’informations d’un seul coup aux DRH qui ne peuvent pas être déclinées en plans d’actions. Nous prenons un temps avec chaque client pour construire le processus de questionnement, puis nous identifions des actions de fonds à traiter. (voir notre étude de cas en lien avec people vox). Nous accompagnons ensuite nos clients dans le temps sur les différents leviers managériaux qui peuvent avoir une influence sur le taux d’engagement.

Travailler sur l’engagement brut n’a pas de sens, travailler sur le sens a des impacts sur l’engagement.

Je passe à  l’action